روش ارزيابي متوازن (BSC)

روش ارزيابي متوازن، ابزاري در اختيار سازمان قرار مي‌دهد تا بتواند اجراي استراتژي را از ديدگاه‌هاي مختلف دنبال کند و مهم‌تر از آن بر عملکرد راهبردي خود مديريت داشته باشد. اما پيش از سنجش و مديريت بر عملکرد بر مبناي استراتژي، لازم است که توصيفي دقيق و کامل از استراتژي در دست باشد كه اين امر بر عهده نقشه‌هاي استراتژي گذاشته شده است.(نصرآزاداني و همكاران،1389،ص10).  يك نقشه استراتژي، راهبرد سازمان را به شكل تصويري به گونه‌اي نشان مي‌دهد كه مديران بتوانند راهبردهاي مد نظر خود را بهتر به اجرا درآورند. مديران اين نقشه‌ها را در تشريح واضح استراتژي سازمان و نحوه ارتباط و پيوند آن با اهداف، بسيار مفيد مي‌دانند. نقشه‌هاي استراتژي به مديران كمك مي‌كند تا راهبرد خود را در سطح عملياتي تشريح كرده و مديريت كنند (et. al.,2011,P.594  Naini).

نقشه‌هاي استراتژي در بخش خصوصي براساس چهار منظر يا ديدگاه رشد و يادگيري[1]، فرآيندهاي عملياتي[2]، مشتري[3] و مالي[4]، و در بخش عمومي براساس پنج ديدگاه كه شامل چهار ديدگاه قبلي به علاوة ديدگاه ذينفعان است، ترسيم مي‌شوند. اين نقشه‌ها تضمين مي‌كنند كه اهداف سازمان در اين مناظر سازگار و ذاتاً همسو باشند. همسويي يعني ، به جاي آن‌كه در سازمان اقدامات يك واحد از آن بر نتايج حاصل از واحد ديگر ضربه وارد كند، در سطح بهينه‌اي فعاليت كرده و بر آن متمركز باشد. نقشه‌هاي استراتژي تمام روابط علت و معلولي را به گونه‌اي روشن مي‌كنند كه بتوان راهبرد مؤثر را توسعه داد و آن را به مرور زمان بهينه نمود.

الف )منظر مالي– سنجه هاي مالي از اجزا ي مهم نظام ارزيابي متوازن اند . به  ويژه در سازما ن هاي انتفاعي سنجه هاي اين وجه به ما مي گويد كه اجراي موفقيت آميز اهدافي كه در سه وجه ديگر تعييــن شد ه اند، در نهايت به چه نتايج و دستاورد مالي منجر خواهد شد . همه تلاش و كوشش را می توان صرف بهبود رضايت مندي مشتريان، ارتقاء كيفيت و كاهش زمان تحويل محصول و خدمات نمود، ولي اگر اين اقدامات به نتايج ملموسي در گزارش هاي مالي ما منجر نشود ارزش چنداني نخواهد داشت.

ب) منظر مشتري– براي انتخاب اهداف و سنجه هاي مربوط به وجه مشتري ، سازمان ها مي بايست به دو سؤال حياتي پاسخ دهند : اول اين كه چه كساني مشتري هــدف ما هستند؟ دوم ايــن كه ارزش هاي

پيشنهادي ما براي آنها چيست؟ بسياري از سازمان ها معتقدند كه مشتريان خود را مي شناسند و مي دانند كه براي آنها چه محصولات و خدماتي عرضه مي كنند، ولي در واقع همه چيز را براي همه مشتريان عرضه مي كنند. پورتر[5] معتقد است كه عدم تمركز بر بخش خاصي از مشتريان و ار زش هاي مورد نظر آنها موجب مي شود تا سازمان ها نتوانند به مزيت رقابتي دست يابند.

ج) منظر فرآیندهاي داخلي- در وجه فرآيندهاي داخلي، سازمان ها مي بايست فرآيندهايي را مشخص كنند كه با برتري يافتن در آن بتوانند به ارزش آفريني براي مشتريان خود ادامه دهند .

تحقق هر يك از اهدافي كه در وجه مشتري تعيين مي شود مستلزم انجام يك يا چند فرآیند عملياتي به صورتي كارا و اثربخش است . اين فرآیندها بايد در وجه فرآیندهاي داخلي تعيين شده و سنجه هاي مناسبي جهت كنترل پيشرفت آن ها توسعه يابد . براي برآورده ساختن انتظارات مشتريان ممكن است به مجموعه ي كاملاً جديدي از فرآیندهاي عملياتي نياز باشد . توسعه ي محصولات و خدمات جديد، توليد، خدمات پس از فروش و مهندسي مجدد فرآيندهاي توليدي نمونه هايي از اين قبيل فرآیندها هستند( طبری و آراسته، 1387، ص 15).

د) منظر یادگیري و رشد- این منظر قابلیت ها؛ دانش، تکنولوژی و فضاي كار مورد نیاز را براي حمایت از فرآیندها و فعالیت هائي كه داراي اولویت سازماني هستند تعریف مي كند و شامل آموزش كاركنان و نگرش هاي فرهنگي مرتبط با بهبود فردي و سازماني است.این كه چگونه به كاركنان خود مي‌نگريم،آيا كاركنان ما دانش و مهارت هاي مورد نیاز حال وآينده را دارند. براي دست یابي به چشم انداز، چگونه توانائي كاركنان را براي یادگیري و بهبود پایدار نگه داریم؟در این منظر توانمند سازي، تحقیق،نوآوري، توسعه كاركنان، انتقال دانش، مهارت‌ها، مطالعات محیط كار، ترك خدمت، تعداد داوطلبان مناسب و ماهر براي پست هاي كلیدي و بهره وري و رضایت كاركنان مطرح است.در یك سازمان با كاركنان فرهیخته[6] كاركنان منبع اصلي و تنها منبع دانائي هستند. در عصر تغییرات پرشتاب فن آوري؛ ضروري است كه این نوع كاركنان دائماً در حال یادگیري باشند. منظر یاد گیري و رشد نیز یك شاخص آینده نگر است و رو به سوي آینده دارد و بنیان موفقیت هر سازمان پیشرو را تشكیل مي دهد. نورتون و كاپلان بر این باورند كه یادگیري مقوله اي فراتر از آموزش است.یادگیري دربرگیرنده مربیان؛ ابزار تکنولوژی و همه مواردي است كه ارتباط بین كاركنان را تسهیل مي بخشد و به آن‌ها امكان مي دهد به سرعت و به هنگام نیاز در امور مختلف حاضر باشند ( خسروي ،1390،ص 10) .

كارت ارزیابی متوازن یك مفهوم نوین مدیریتی می باشد كه به همه مدیران در همه سطوح كمك می كند تا بتوانند فعالیت‌های كلیدی خود را پایش و كنترل نمایند.کاپلان و نورتون آفرینندگان عرصه كنترل استراتژیك به شمار می روند. آن‌ها پیشنهاد كردند که مدیران ، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آن‌ها بپردازند .

در تحقیق هايي كه در سال 1982 انجام شد ، مشخص گرديد تنها ده درصد استراتژي هايي كه به خوبي صورت بندي شده اند در عمل با موفقيت پياده مي شوند. در چنين شرايطي ، مديران  به دنبال ابزاري نيرومند در اين زمينه می باشند. براي بسياري از سازمان ها كارت ارزيابي متوازن از يك ابزار سنجش عملكرد به يك ابزار نيرومند جهت تحقق استراتژي تبديل شده و به عبارت ديگر ، امروزه كارت ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم مديريت استراتژي شناخته شده است . اين روش ، از طريق كمك به برطرف کردن موانع پياده سازي استراتژي و از طريق ايجاد فهم مشترك و ترجمه استراتژي سازمان به اهداف كلي ، معيارها ، اهداف كمي ، برنامه ها و ابتكارهاي اجرايي در هر يك از ديدگاه ها؛ جايگاه خود را به عنوان ابزار تحقق استراتژي ها تثبيت كرده است.

سيستم مديريت استراتژيك جديد ، شامل مجموعه اي از چهار فرآيند مديريت استراتژيك بين اهداف كوتاه مدت بهره وري و ديدگاه هاي بلند مدت رشد ، تأثير متقابل دارد.كاپلان و نورتون اين چهار فرآيند مهم در پيوند استراتژي و كارت ارزيابي متوازن را چنين تشريح مي كنند ( كاپلان و نورتون ،1388، ص 50).

*تفسير چشم انداز : مديران ارشد يك سازمان ، چشم اندازهاي روشن را بيان كرده و جهت ايجاد توافق بين سطح مديريت ارشد ، تلاش مي كنند . مديران بايد ديدگاه هاي خود را به واژه هايي كه براي مديران مياني و عملياتي قابل فهم باشد ، ترجمه كنند.

*مراوده و ارتباط: معيارهاي مربوط به اهداف كه در اولين فرآيند توسعه نمود پيدا كرده است ، بايد تصحيح شده و در سطح شركت بيان شوند . نقش هر واحد ، ترجمه ديدگاه ، بيان روشن آن و ارتباط با كليه سطوح پايين تر سلسله مراتب مي باشد.

* برنامه كسب و كار: در كارت ارزيابي متوازن، تأكيد بر اين است كه برنامه ريزي استراتژيك و فرآیند بودجه بندي ، يكپارچه باشد . همچنين ، معيارها بر پايه چهار ديدگاه بيان شده انتخاب و اهداف پايه گذاري شوند.

* بازخورد و يادگيري: در حالي كه سه مرحله بيان شده براي اجراي موفق استراتژي سازمان بسيار حياتي است ؛ ولي بايد توجه داشت كه بدون ساز و كار بازخورد و پيگيري ، نتيجه مطلوب بدست نمي آيد . كارت ارزيابي ،  سه عنصري را كه در يادگيري استراتژيك مهم است ، تأمين مي كند.

در واقع، كارت امتيازي متوازن يك معيار سنجش مديريتي و يك سيستم مديريت استراتژيك است كه جانشين شاخص هاي ارزيابي مالي نگرديده است، بلكه درجهت تكميل آن مطرح شده است. اين روش، كاستي هاي سيستم هاي مديريت سنتي نظير عدم توانايي درمرتبط ساختن استراتژي هاي بلندمدت سازمان بااقدامات كوتاه مدت را آشكار مي سازد؛ زيرا سيستم هاي عمليات و مديريت بسياري از شركت‌ها حول محور شاخص ها و اهداف مالي بنا شده است كه ارتباط كمي با پيشرفت شركت‌ها درجهت نيل به اهداف بلندمدت و راهبردي آن‌ها دارد. بنابراين، تأكيد اغلب شركت ها بر شاخص هاي كوتاه مدت مالي، بين تدوين و اجراي استراتژي فاصله ايجاد مي كند اين درحالي است كه رقابت جهاني امروز نيازمند آن است كه اندازه‌هاي غيرمالي، از جمله كيفيت، بهره وري و انعطاف پذيري هم مدنظر قرار گيرند. رويكرد ارزيابي متوازن در ارزيابي عملكرد سازمان‌ها از طريق تفسير و تبديل استراتژي ها به اهداف و معيارهاي عملكرد به عملياتي شدن استراتژي ها مي‌انجامد، در سازمان يكپارچگي ايجاد كرده و به عنوان عاملي براي حمايت از پياده سازي همزمان برنامه‌هايي چون بهبود كيفيت، مهندسي مجدد،طراحي فرآيند و ارايه خدمات بهتر به مشتريان عمل مي‌كند و نوع، نحوه و ميزان فعاليت هاي افراد درراستاي دستيابي سازمان به اهداف تصريح شده دراستراتژي ها و ماموريت هاي آن را مشخص  مي كند دليل انتخاب نام روش ارزيابي متوازن آن است كه اين روش شامل مجموعه‌هایي از مقياس ها است و يك تعادل و توازن ميان اهداف بلندمدت و كوتاه مدت، ميان مقياس هاي مالي و غيرمالي، ميان شاخص هاي رهبر و پيرو و ميان چشم اندازهاي عملكرد داخلي و خارجي برقرار مي‌كند و بر حفظ روابط علت و معلولي ميان آن ها تأكيد مي‌كند (دانشفرد و همكاران ، 1389،ص57)

[1] . Growth and Learning

[2] . Operational Processes

[3] . Customer

[4] . Financial

[5].Mikel Porter

[6] .Knowledge Workers .