2 جمع بندی دو رویکرد؛ ارائه الگوی تلفیقی

اکثر تحقیقات پیشین در رابطه با توانمندسازی، رویکردهای سازمانی و روانشناختی را به­طور مجزا مطالعه کرد­ه­اند به جز Klidas(2001) ، Laschinger(2004) و sibert(2004) تحقیقات حاضر به طور واضح، فاقد تلاش سیستماتیک­ در این زمینه می­باشد و نیازمند مطالعاتی با دیدگاه جامع­تر می­باشد. یعنی تحقیقات نیازمند ساختارهای یکپارچه سازی توانمندسازی ساختاری و روانشناختی است. توانمندسازی به عنوان دو نوع توانمندسازی ساختاری و روانشناختی به گروه­های مختلف از افراد و مفاهیم برمی­گردد: مجموعه­ای از فعالیت­های مدیریت (توانمندسازی ساختاری) و نگرش کاری کارمند (توانمندسازی روانشناختی). بنابراین، گزاره­ای ایجاد خواهد شد که توانمندسازی ساختاری و روانشناختی متمایزند ولی به­طور غیررسمی ساختارهای وابسته هستند جایی که توانمندسازی ساختاری، به عنوان مجموعه­ای از فعالیت­های مدیریت در حکم مقدمه­ای برای توانمندسازی روانشناختی فرض می‌شوند(kaite, 2011:7).

رویکرد ساختاری تا دهه 1980، به شدت مورد توجه دانشمندان این حوزه بود، اما این رویکرد در عمل به تنهایی به نتایج موفق و باثبات در عرصه توانمندسازی دست نیافت. تحقیقات در حوزه توانمندسازی نشان داد که توجه صرف به مهیا ساختن شرایط فیزیکی و ساختاری در این جهت، نمی‌تواند تضمین کننده دستیابی به توانمندسازی کارکنان باشد. زیرا این فعالیت‌ها ارتباط مستقیمی با ادراک زیردستان از توانمندسازی دارد.

پس از  بررسی‌ها و مطالعات اسپریتزر در باب توانمندسازی روانشناختی، توجه مطالعات به سمت کارهای وی سوق یافت. توجه به رویکرد روانشناختی به دلیل دست نیافتن مطالعات توانمندسازی ساختاری به نتایج کافی و فراگیر در محیط‌های کاری مختلف بود. چرا که تا فرد از نظر ذهنی مستعد، آماده و معتقد به توانمندسازی نباشد، هر چند که تلاش‌های زیادی از سوی مدیران در جهت مساعد کردن محیط برای توانمند شدن کارکنان صورت گیرد، در نهایت این تلاش‌ با شکست روبه‌رو می‌شود(احمدی و دیگران، 48:1389).

در تحقیقات دانشمندان حوزه توانمندسازی این موضوع به اثبات رسیده است که رسیدن به توانمندسازی ساختاری مقدمه‌ای برای رسیدن به توانمندسازی روانشناختی است. تاکید بر توانمندسازی روانشناختی بدون توجه به ایجاد توانمندسازی ساختاری منجر به ایجاد تضاد شناختی و دوگانگی شخصیت در محیط کار برای کارکنان خواهد شد و در نهایت منجر به اثرات منفی به ویژه در عملکرد کارکنان می‌گردد.

تا کنون هیچ تحقیقی در این باره صورت نگرفته تا نشان دهد، یکی از این دو رویکرد بر دیگری برتری دارد. در واقع کاربرد یک جانبه هر کدام از این دو رویکرد تضمینی در دست‌یابی به توانمندسازی کارکنان نیست. اساسا این دو مقوله از هم جداشدنی نیستند(kaite, 2011:7).

یک فرایند جامع توانمندسازی کارمندان در سازمان، نیازمند توجه و در نظر گرفتن دو بعد سازمانی و روانشناختی است. زیرا لازمه هر حرکتی ایجاد و فراهم آوردن ملزومات و بستر مناسب آن است. بنابراین شرط لازم توانمندسازی ایجاد بستر آن در سازمان است که این بستر تحقق رویکرد توانمندسازی ساختاری است. اما توانمندسازی ساختاری شرط لازم برای توانمندی کارکنان است که نیاز به شرط کافی نیز دارد. شرط کافی توانمندی کارکنان، ایجاد این باور در آن‌ها و ادراک صحیح کارکنان نسبت به آن است که از طریق رویکرد روانشناختی حاصل می‌شود.

سازمان نخست به‌وسیله تخصیص و کاربرد امکانات سازمان با فرایندی از بالا به پایین اقدام به بستر سازی و مهیا ساختن شرایط فیزیکی و محیطی توانمندسازی کارکنان می‌کند. سپس لازم است مدیر از  سوی مقابل نیز وارد عمل شود و با تمرکز بر ابعاد روانی و ادراکی کارکنان نسبت به کار و وظایف شغلی که بر عهده دارند، از بعد روانشناختی نیز دست به ایجاد زمینه توانمندسازی میزند و شرایط کافی را نیز محقق می‌نماید. این رویکرد از پایین به بالا در سازمان جریان می‌یابد؛ زیرا به طور مستقیم با کارکنان در ارتباط است( احمدی و دیگران، 47:1389).

نتیجه این دیدگاه تلفیقی، سازمانی است که بستر لازم جهت تحقق توانمندسازی را دارد و از سوی دیگر کارکنان نیز  اعتقاد و اعتماد لازم را در جهت دست‌یابی به توانمندسازی کسب کرده‌‌اند.

 

 

[1] Organisational empowerment