مقاله (حقوق) مدل­های توانمندسازی:

مدل توماس و ولتهاوس[۱]

توماس و ولتهاوس روش کلی­ای رو که کانگر و کانگو[۲] در سال ۱۹۸۱ارایه کرده بوند، گسترش و گسترش دادن و پیشنهاد کردن که توانمندسازی بهتره به معنی ساختاری چند بعدی روش زوم بشه. این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی اثر، انتخاب، لیاقت و معناداربودن پرداخته­ان. هم اینکه از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چقدر درجه باور فرد به اثر کار، فرصت انتخاب، لیاقت لازم و درجه با معنی بودن بیشتر باشه، اندازه احساس توانمندسازی کارکنان هم به دنبال اون بیشتره و بدون احساس با معنی بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود نداره(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).

مدل باون ولاولر[۳] :

باون و لاولر توانمندسازی رو تنها یه جور روش در سهیم کردن هر چی بیشتر کارکنان در قدرت می­دانند. دراین مدل، دسترسی به اطلاعات نقش مهمی در تصمیم ­گیری اجرا می­ کنه که موجب توانمندی می­شه این صاحب­نظران عامل توانمندی رو در چهارجز سازمانی می­دانند:

۱ )اطلاعات درباره کارکرد سازمان

۲)جایزه بر مبنای کارکرد سازمانی

۳)قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر جهت سازمان

۴ ) قدرت در اخذ تصمیمات موثر بر کارکرد سازمان

باون و لاولر فکر می کنند وقتی توانمندسازی  هست که شرکت­ها قدرت، اطلاعات، علم، جایزه­ها رو در سازمان پخش کنه. در این مدل بین عناصر چهارگانه، توانمندسازی به صورت ضرب ریاضیه، یعنی اگه یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشه توانمندسازی هم صفره و با از دست دادن توانمندسازی روبه هستیم(باون و لاولر ۱۹۹۲، به نقل از ابطحی و  عابسی۱۳۸۶).

مدل مگ لاگان و  نل[۴] :

اونا  یه مدل  چند بعدی در مورد توانمندسازی ارائه می­ کنن. به باور اونا افراد توانا اختیارات و مسولیت­هاشون رو به سطوح دیگه سازمان که به صورت مستقیم همکاران رو واسه حل مسله، هماهنگ می­ کنه، تفویض کنن. ابعاد توانمندی شامل ارزش­های شرکت، ساختار سیاسی اطلاعاتی، آسون کردن رهبری، ارتباطات باز، روابط بر اساس کارکرد، کارکنان آگاه، شایسته و با مهارت بالا، کنترل بر اساس بازخورد و در آخر نظام پرداخت و جایزه باعث ایجاد توانمندی می­شن(مک لاگان و نل۱۹۹۷به نفل از عابسی، ۱۳۸۸)

شکل۲-۲- مدل توانمندسازی مک لاگان و نل

مدل توانا سازی گائو[۵]:

موسسه گائو نتیجه تحقیقات خود رو در شش قدم اصلی واسه توانمندسازی کارکنان نشون داد و عقیده داره توجه به توانمندسازی کارکنان و درگیر کردن اونا در امور اجرایی، تغییر رو آسون­تر می­ کنه.

شکل۲-۳- مدل توانمندسازی گائو

این شش قدم عبارتند از:

*بیان تعهد مدیریت ارشد

*درگیر کردن اتحادیه­های کارکنان؛

*بهره­ گیری از گروه­های کارکنان در جهت اجرای ماموریت سازمان؛

*آموزش کارکنان هم جهت با ارتقای علم، مهارت­ها و توانایی­ها؛

*درگیر کردن کارکنان در برنامه ­ریزی و سهیم­کردن اونا در اطلاعات عملکردی سازمان؛

*تعامل بین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم(عابسی و کرد، ۱۳۸۸)

مدل کوئین و اسپریتزر[۶]:

ازنظرآنها توانا­سازی در دو دیدگاه ایستا و پویا تقسیم می­شه. در دیدگاه ایستا باور براینه که توانمندسازی تفویض تصمیم ­گیری تو یه چارچوب روشنه. ولی دیدگاه پویا شامل مراحل زیر می­باشه:

۱ )ایجاد چشم­انداز روشن و رقابت واسه رسیدن به اونا؛

۲)وجود جریان باز اطلاعات در سازمان و انجام کارتیمی؛

۳ )برقرای نظم و اعمال نظارت؛

۴) وجود پشتیبانی سازمانی و احساس امنیت و ثبات(کوئین و اسپریتزر۱۹۹۷، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۱۳۸۲)

مدل باندورا :[۷]

باندورا اعتقادات خوداثربخشی و نقش اونا رو در احساس توانمندی شخصی معنی­سازی کرده. حاصل تحقیق ایشون معرفی مدلی با چهار عنصر به این توضیح می­باشه:

۱ )به کار گیری پشتیبانی احساسی مثبت درفشارها و هیجانات کاری؛

۲ )به کار گیری تشویق مثبت؛

۳ )داشتن مدل از افراد موفقی که اعضا اون رو می­شناسن؛

۴ )تحقق تجارب واقعی از تسلط در انجام موفق کارا(تجربه موفق)(باندورا۱۹۸۹، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

 

مدل ایده­ال نولر[۸] :

ایشون بیان می­داره که ما از توانمندسازی فردی یا گروهی، تو یه موفقیت مشخص، وقتی که دارای شرایط زیر هستن سخن می­بگیم:

۱ )توانایی کامل تصمیم ­گیری رو دارن.

۲ )مسولیت کامل اجرا هر نوع تصمیم رو رو دوش دارن.

۳ )دسترسی کامل به وسایل مربوط به تصمیم ­گیری و اجرا اون رو دارن.

۴ )مسولیت کامل پذیرش نتیجه های هرنوع تصمیم ­گیری گرفته شده رو دارن(نولز۱۹۹۱، به نقل از فرهنگی و اسکندری، ۸۲).

رقابت­های موجود در تواناسازی کارکنان

مهم­ترین رقابت­های موجود در توانمندسازی رو از دو بعد مدیریتی و نتیجه ای می­توان موردبررسی قرار داد:

الف) رقابت­های مدیریتی

*نبود باورپذیری

بعضی از مدیران براین باورند که کارکنان، نه­فقط واسه انجام مسئولیت­های برعهده به اندازه کافی ماهر نیستن، بلکه توانمندی لازم واسه اجرای نقشه های جدید رو هم ندارن. اونا فکر می کنند توانمندی ذاتیه نه اکتسابی و به خاطر همین با کلیه کارها و فرایندهای مربوط به تواناسازی کارکنان مخالفت و یا در راه انجام اون مانع تراشی می کنن.

*تهدید امنیت مدیریتی

یه سری های دیگه از مدیران فکر می­ کنن که توانمندشدن کارکنان، موجب از دست دادن کنترل امور می شه. پس اونا در تسهیم یا انتقال مهارت­های کاری خود تمایل چندانی نشون نداده و ترجیح می­ بدن که خودشون روی وظایف کار کنن تا اینکه بقیه رو درگیر کنن.

*تخصیص نیافتن اعتبارات کافی

هرچند برنامه­هایی که هم جهت با تواناسازی کارکنان انجام می شه، در آخر به تعالی و رشد کیفی سازمان منجر می شه. هنوز مدیران و تصمیم­گیرندگانی هستن که تخصیص بودجه واسه این جوری برنامه ها رو هزینه سربار تلقی می­ کنن و اون رو بار اضافی سازمان بر می­شمارند و بدیش اینه اینجور قانون هایی از تجربه عملی خیلی از سازمان­ها سر برآورده س.

ب) رقابت­های نتیجه ای

*تغییر سبک مدیریتی

در برنامه ­های توانمندسازی، سبک­های مدیریتی به سبک­های رهبری تغییر می کنن. این تغییر همیشه خاصیت رقابت زایی به دنبال داره. چون که لازمه اون، زیر سوال بردن روش ­های عادی کاری، خطر­پذیری و تجربه کردن، دقیق شدن و فوکوس کردن بر فعالیت­های تیمی، افزایش دامنه اختیارات کارکنان، توجه به ارزش­های جدید، تمایل به رد و بدل کردن اطلاعات سازمانی و بهبود روش­ها هستش که در بیشتر مواقع مقاومت شدید همه سطوح سازمانی رو به دنبال میاره.

*تغییر کارکرد کارکنان

برنامه ­های توانمندسازی موجب می شن که کارکنان به روشنی حرف بزنن، به جای پیدا کردن مقصر در جستجوی راه­حل باشن، مشارکت­جو شن، مصالح جمع رو بر منافع فردی ترجیح بدن و در آخرً اینکه به دنبال شاخص­شدن نباشن و به جمع فکر کنن. این درحالیه که وجود ساختار متمرکز در بیشتر سازمانها، موارد برشمرده رو از پتانسیل ایجاد رقابت بهره مند و مشکلات بسیار زیاد­ای مخصوصا در بخش روابط کاری ایجاد می کنه.

مشکلات

*تغییر ساختار سازمانی

در روند تواناسازی، ساختار سازمانی از هرمی به دایره­ای تغییر پیدا می کنه. این تغییر ساختار، ضمن اینکه به کارکنان اجازه می­دهد با درجه آزادی و مسئولیت­ پذیری بیشتر فعالیت کنن، روحیه مشارکت و کارگروهی رو به عنوان یه ارزش کلی سازمانی تلقی می­ کنه و در روبرو شدن با ساختار هرمی که در اون کاری انجام نمی­ شه، مگه اینکه تایید و امضای اون از قبل گرفته شده باشه، رقابت­های زیادی رو بوجود میاره(هداوند و صادقیان، ۱۳۸۶)

روحیه

[۱] Thomas & Velthouse

[۲] Conger & Kanungo

[۳] Bowen & Lawler

[۴] Mclagan ana nel

[۵] GAO,

 

[۶] Quinn and spreitzer

[۷] badura

[۸] noller

99

Related articles

طیف اختلالات وسواس فکری و عملی (OCSDs)

مشکلات طیفOCD که درطبقات تشخیصی جور واجور روان پزشکی قرار می گیرد عبارتنداز: مشکل بدریختی بدن، خودبیمارپنداری، وسواس کندن مو[۲]، مشکلات خوردن، مشکلات کنترل تکانه، رفتارای خودآزارانه ورفتارهای جنسی اجباری. ارتباطی هم بین OCDباسندرم توره، اوتیسم واسکیزوفرنیای وسواسی نشون داده شده. همه این مشکلات ازنظرتظاهرات بالینی، چگونگی شروع وسیراختلال، سابقه خانوادگی وپاسخ درمانی تشابهاتی باهم […]

Learn More

روانشناسی با موضوع مدل‌های درمانی اختلال وسواس فکری و عملی

رفتارای تکراری خاص وافکار مزاحم خاص مشکل وسواس فکری و عملی (OCD)اونو یه کاندید مناسب واسه مدل روان شناسی عصب شناختی[۱] می سازه(فرامپتون ، ۲۰۰۳).  مجموعه ی عوامل ارثی –  ژنتیکی،  رابطه بخش های جور واجور مغز با OCDونقش انتقال دهنده های عصبی درقالب عوامل عصبی- زیستی قابل بحث وبررسیه. ۲-۲-۱-۱ نقش عوامل ارثی-  ژنتیکی داده […]

Learn More

آموزش مهار تکانه

پژوهشا نشون داده ان که تغییر تعامل های رفتاری والدین در بهبود علایم کودکان پیش دبستانی گرفتار به مشکل کمبود توجه- بیش فعالی مؤثره(پیسترمن، فایرستون و مک گراث، ۱۹۹۲). پدران و مادران کودکان گرفتار به مشکل کمبود توجه- بیش فعالی نسبت به کودکان غیرمبتلا نیاز به مهارت های والدینی اختصاصی تری دارن . آموزش والدین […]

Learn More